Исполнительный директор

Исполнительный директор для группы из трёх бизнесов

Группа из трёх компаний ищет первого исполнительного директора. Бизнесы выросли до точки, где важно перейти от личного контроля собственника к работающей операционной системе — и для этого нужен человек, который возьмёт операционный контур на себя.

О группе компаний

Три направления с разной экономикой, разными ритмами и разной операционной логикой. Каждое из них уже работает и зарабатывает — задача исполнительного директора сделать так, чтобы они работали более управляемо и предсказуемо.

Форрест

Event-агентство — основной драйвер выручки в группе. Проектная среда: высокая динамика, короткие производственные циклы, много параллельных процессов. Цена ошибки в сроках или качестве здесь ощущается быстро.

Лингвамания

Премиальный детский языковой лагерь. Выраженная сезонность, высокие ожидания со стороны семей, жёсткие требования к стандартам безопасности и сервиса. Успех смены во многом определяется качеством подготовки заранее.

Мастерская медалей

Производство наградной атрибутики. Здесь важнее всего предсказуемость: закупки, сроки изготовления, логистика, контроль качества и управляемость маржинальности.

Контекст роли

Сейчас большая часть управленческих решений и координации замкнута на собственнике. Это рабочая модель для стартового этапа, но она начинает ограничивать рост: три бизнеса, команда, клиенты и параллельные задачи требуют больше управленческого ресурса, чем один человек способен удерживать.

Собственник хорошо работает в режиме запуска — создаёт новое, находит возможности, двигает идеи от замысла к первым результатам. Труднее даётся масштабирование: выстраивание структуры, дисциплина исполнения, регулярный контроль, системное развитие того, что уже запущено. Именно для этого создаётся эта роль.

Суть позиции

Исполнительный директор — человек, который закрывает операционный контур и помогает собственнику не тянуть всё на себе.

По содержанию — это широкая роль. Здесь нет узкой функции и нет уже готовой системы, в которую можно просто встроиться. Есть три живых бизнеса, команда 15–18 человек и возможность выстроить управление так, как оно должно быть устроено. Кому-то такой формат очень подходит, кому-то — нет; это лучше понимать заранее.

Основная задача

Построить рабочую систему управления там, где многое пока держится на личном контроле, скорости реакции и интуиции собственника.

К концу первого года хочется прийти к тому, чтобы:

• ключевые процессы были понятны без устного объяснения;
• зоны ответственности были закреплены;
• задачи не терялись между людьми и направлениями;
• сроки контролировались системно, а не за счёт напоминаний;
• команда понимала приоритеты и умела с ними работать;
• собственник участвовал в операционных решениях по выбору, а не по необходимости;
• бизнес мог расти без постоянного управленческого перегруза.

Что предстоит сделать в первые 3–6 месяцев

• Разобраться в устройстве трёх направлений: где теряются задачи, где ломается коммуникация, где люди работают в неясных зонах ответственности.
• Навести порядок в базовых вещах: постановка задач, отчётность, встречи, договорённости, сроки.
• Запустить регулярный менеджмент — понятный недельный ритм, который держится не только в кризис.
• Выстроить управленческую отчётность, достаточную для принятия решений по деньгам, людям и приоритетам.
• Наладить взаимодействие между бизнесами там, где это даёт реальный эффект: закупки, логистика, ресурсы, клиентская база.

Зоны ответственности

• Операционное управление тремя направлениями бизнеса
• Координация руководителей и ключевых сотрудников
• Управление исполнением: сроки, приоритеты, контроль, качество результата
• Участие в найме ключевых людей, их адаптации и развитии
• Финансовая дисциплина: бюджеты, расходы, базовый управленческий учёт, P&L-логика
• Выбор и внедрение инструментов управления: CRM, таск-менеджмент, отчётность, регламенты

За собственником остаются стратегия, запуск новых направлений, маркетинговое видение, крупные партнёрства и ключевые переговоры.

Кого ищем

Человека с управленческой зрелостью и практическим опытом выстраивания процессов — желательно в среде малого или среднего бизнеса, где нужно было реально собирать систему руками, а не описывать её в презентациях.

Обязательный опыт

Критерий

Ожидание

Управленческая роль

Исполнительный, операционный директор, управляющий директор, заместитель генерального директора

Практика

Опыт выстраивания процессов, регулярного менеджмента и контроля исполнения

Масштаб

МСБ, где систему приходилось строить с нуля или почти с нуля

Команды

Управление командами от 10–15 человек

Формат среды

Несколько направлений, высокая динамика, параллельные задачи

Инструменты

CRM, таск-менеджеры, таблицы, отчётность, базовые цифровые инструменты управления

Будет плюсом

• Event, сервисные или проектные бизнесы
• Образовательные, продюсерские или клиентские компании с высокой долей координации
• Среды, где одновременно важны скорость и дисциплина исполнения

Каким должен быть этот человек

Системный

Видит бизнес целиком — людей, процессы, деньги, сроки, результат. Умеет найти причину сбоя, а не просто закрыть текущую дыру.

Собранный

Фиксирует договорённости. Доводит встречи до решений, а решения — до исполнения. Добавляет компании управленческую устойчивость.

Спокойный в неоднородной среде

Три бизнеса с разными ритмами и разной логикой — стандартный рабочий контекст для этой роли. Нужен человек, который держит несколько контекстов одновременно и не теряет приоритеты.

Партнёрский по духу

Роль строится вокруг управленческого тандема: собственник лучше работает на запуске и создании нового, исполнительный директор — на том, чтобы это стабилизировать, масштабировать и удерживать в рабочем контуре. Умение работать рядом с предпринимателем как сильный второй номер — важная часть роли.

Самостоятельный

Видит проблему — формулирует решение — берёт ответственность за результат. Без ожидания, что собственник сам придёт с готовым ответом.

Что важно понять до отклика

Эта роль подойдёт человеку, которому интересна живая предпринимательская среда с реальным управленческим влиянием. Широкое поле, короткая дистанция до собственника, быстрая видимость результата.

При этом здесь нет готовой системы, нет устоявшихся процессов и нет корпоративного бэкапа. Скорее всего, это подойдёт человеку, которому интересно собирать порядок с нуля и спокойно работать в условиях неопределённости.

Ещё один важный момент: команда сложилась вокруг собственника, люди привыкли работать с ним напрямую. Одна из задач исполнительного директора — выстроить собственный авторитет и постепенно стать для команды основной точкой опоры в операционных вопросах. Это реальный вызов, и его лучше учитывать заранее.

Формат работы

Обсуждается индивидуально. Важна управленческая включённость и доступность для команды, а не количество часов в конкретном офисе. В работе используются CRM, таск-менеджмент, Google Workspace и Telegram. Если исполнительный директор видит более эффективные инструменты — открыты к внедрению.