Руководитель департамента онлайн-продаж

Вакансия: Руководитель департамента онлайн-продаж

«Инфофлот» — компания №1 в круизной отрасли России по объему продаж. Ежегодно с нами путешествуют более 150 000 пассажиров.

Департамент онлайн-продаж — один из ключевых каналов продаж компании. Более 30 менеджеров работают с входящими звонками и чатами в Санкт-Петербурге, Москве и удалённо.

Здесь не нужно собирать отдел с нуля. Команда есть. Продажи идут. Выстроены стажировка и наставничество. Работают учебный центр, штатный тренер и служба контроля качества. Есть записи звонков, аналитика и собственные технологии продаж.

Но поддерживать то, что уже работает, недостаточно.

Результаты команды хорошие, но не выдающиеся. Часть менеджеров остановилась в росте. Учебный центр и служба контроля качества пока во многом сами определяют, насколько хорошо они работают. Планка требований внутри системы стала ниже, чем планка бизнеса.

Нам нужен опытный руководитель, который это изменит.

Главная задача

Поднять результаты департамента:

• увеличить количество пассажиров;

• повысить конверсию в бронирование и оплату;

• выполнить планы по целевым продуктам компании;

• увеличить количество и качество переориентаций;

• поднять требования к работе менеджеров;

• добиться роста сотрудников по системе грейдов;

• заменить тех, кто после обучения и работы с руководителем продолжает стоять на месте.

Что предстоит делать:

1. Управлять продажами

Руководитель отвечает не только за людей и дисциплину. Он отвечает за результат департамента в пассажирах и деньгах.

Необходимо:

• обеспечивать выполнение планов по количеству пассажиров;

• управлять конверсией входящих обращений в бронирования;

• повышать долю оплаченных бронирований;

• увеличивать продуктивность менеджеров;

• находить причины отклонений и быстро принимать решения;

• видеть, где команда теряет клиента: в начале разговора, при подборе, презентации, работе с сомнениями, переориентации или закрытии на бронь;

• проверять, как изменения в технологии влияют на реальные продажи.

Нам не нужен руководитель, который объясняет невыполнение плана сезонностью, качеством лидов или слабым ассортиментом.

Нам нужен человек, который сначала разберётся, что могла сделать команда, но не сделала.

2. Управлять переориентацией

У компании есть целевые продукты и направления, продажи которых необходимо увеличивать.

Показатель — количество пассажиров, которые в результате купили целевой продукт компании.

3. Поднимать уровень действующей команды

В компании действует система грейдов. Она позволяет видеть не только общий результат отдела, но и уровень каждого менеджера.

Руководитель должен понимать:

• кто растёт;

• кто остановился на одном уровне;

• кому не хватает знания продукта;

• кто не применяет технологии;

• кому нужен более жёсткий контроль;

• кто способен на большее, но работает ниже своих возможностей;

• кто уже не соответствует требованиям команды.

Если подход найден и сотрудник начал расти — его нужно развивать дальше.

Если человек не меняет работу даже после обучения, обратной связи и личного участия руководителя — принимать решение о замене.

Мы готовы вкладываться в людей. Но не готовы годами сохранять в команде сотрудников, которые не растут и не выполняют требования своего грейда.

4. Ежедневно работать с качеством звонков и чатов

Руководитель должен стать практиком и носителем технологий. Уметь показать, как провести разговор, задать вопрос, презентовать продукт, выполнить переориентацию и закрыть клиента на бронирование.

5. Использовать существующую систему стажировки и наставничества

Система стажировки и наставничества уже выстроена. Создавать её заново не требуется.

Задача руководителя — получить от неё максимальный результат.

Он должен:

• участвовать в отборе новых менеджеров;

• понимать, какие сотрудники могут быстро выйти на план;

• контролировать прохождение стажировки;

• следить за тем, как новичок применяет технологии в реальных звонках и чатах;

• добиваться выхода на плановые показатели в установленный срок;

• отдельно работать с наиболее перспективными стажёрами;

• оценивать наставников по результатам их подопечных.

6. Стать внутренним заказчиком учебного центра и службы контроля качества

Учебный центр, штатный тренер и служба контроля качества уже работают.

Новый руководитель не должен выполнять их работу вместо них. Но именно он будет определять, какую задачу они должны решить для его департамента.

Результат — когда менеджеры начали работать иначе и это отразилось на конверсии, оплатах, переориентации и количестве пассажиров.

7. Управлять людьми, а не только показателями

Руководителю предстоит работать с командой из более чем 30 человек.

Нужно понимать:

• кому достаточно чётко поставить задачу;

• кому требуется регулярный контроль;

• с кем необходимо провести несколько личных разговоров;

• кому полезен вызов;

• кто реагирует на признание;

• кто потерял рабочий темп;

• кто готов стать наставником или руководителем;

• с кем дальнейшая работа не имеет смысла.

Руководитель должен знать своих сотрудников и понимать, через что можно повлиять на работу каждого.

При этом задача — не сделать так, чтобы руководителя все любили.

Задача — добиться, чтобы люди соблюдали стандарты, выполняли план и не снижали уровень старательности, когда руководитель перевел свой фокус внимания на другие важные задачи.

8. Принимать кадровые решения

Команда уже укомплектована, но это не означает, что её состав нужно сохранять любой ценой.

Руководителю предстоит:

• оценить уровень каждого сотрудника;

• определить потенциал роста;

• сформировать планы развития;

• выделить будущих наставников и руководителей;

• участвовать в найме новых менеджеров;

• усиливать команду более сильными сотрудниками

KPI руководителя

Результаты продаж

• выполнение плана по количеству пассажиров;

• конверсия входящих обращений в бронирования;

• доля оплаченных бронирований;

• продуктивность менеджеров;

• динамика результатов департамента.

Целевые продукты и переориентация

• выполнение плана по количеству пассажиров на целевых продуктах;

• количество успешных переориентаций;

• качество применения технологии;

• доля менеджеров, выполняющих нормативы по переориентации;

• рост продаж целевых продуктов без ухудшения клиентского сервиса.

Кого мы ищем

Нам нужен человек с опытом управления отделом продаж, телемаркетингом или онлайн-продажами численностью от 20 сотрудников.

Будет преимуществом опыт работы в туризме, круизах или продаже сложных услуг.

Но знание круизного рынка не является главным условием. Продукту можно научить. Управлению сильным отделом продаж — значительно сложнее.

Какой человек здесь справится

Человек, который не принимает ответ «мы всегда так работали».

Который способен провести планерку, а через час открыть звонки и проверить, изменилось ли что-нибудь после этой планёрки.

Который не считает обучением сам факт проведенного тренинга.

Который умеет найти подход к сильному, но остановившемуся сотруднику — и способен расстаться с ним, если подход не найден и роста нет.

Который не путает лояльность с отсутствием требований.

Который умеет быть внимательным к людям, но принимает решения в интересах результата.

Условия

• Официальное оформление по ТК РФ с первого дня.

• Полностью «белая» заработная плата.

• Выплаты два раза в месяц.

• Доход состоит из фиксированной части и бонуса за выполнение прозрачных KPI.

• Минимальный гарантированный доход — 150 000 ₽ на руки.

• Возможный совокупный доход — до 300 000 ₽ до вычета НДФЛ.

• ДМС после прохождения испытательного срока.

• График 5/2 с гибким началом рабочего дня.

• Работа в Санкт-Петербурге по адресу: улица Седова 12

• Льготные условия на круизы для сотрудника и его близких.