Исполнительный директор (CEO)

1. МИССИЯ РОЛИ

Исполнительный директор ТехноПлюс — руководитель, отвечающий за превращение утвержденной стратегии и целевой бизнес-модели в ежедневную управляемую систему работы компании. Его задача — не подменять функциональных руководителей и не заниматься постоянным ручным управлением, а создать операционную систему, в которой процессы, ответственность, данные, показатели и взаимодействие между подразделениями работают как единое целое.

Для ТехноПлюс эта роль особенно важна в период трансформации: компания должна закрепиться как единый сервисный центр IBS Group, сохранить сильную техническую экспертизу, устранить функциональную разрозненность и перейти к управлению через сквозные процессы, данные и экономику решений.

2. КЛЮЧЕВОЙ МАНДАТ

Стратегия → исполнение

Перевод решений Совета директоров в конкретные инициативы, владельцев, сроки, показатели и контроль исполнения.

Операционная модель

Внедрение целевой структуры и четкого распределения ответственности без дублирования функций.

Сервисная модель

Обеспечение качества, сроков, устойчивости и экономической эффективности сервисного обслуживания.

Сквозные процессы

Устранение разрывов между подразделениями и назначение владельцев процессов.

Технический блок

Обеспечение системного управления техническим сервисом через квалифицированного руководителя и стандарты.

Цепочка поставок

Обеспечение связки закупок, склада, логистики, запасов и потребности сервиса.

Финансовая эффективность

Принятие операционных решений с учетом себестоимости, маржинальности, затрат и финансового эффекта.

Данные и аналитика

Создание единой управленческой картины и регулярного цикла принятия решений по показателям.

Автоматизация

Внедрение автоматизации только после оптимизации целевого процесса.

Люди и культура

Формирование зрелой управленческой команды, ответственности и межфункционального сотрудничества.

Трансформация

Управление портфелем изменений и контроль достижения заявленного эффекта.

3. ЦЕЛЕВАЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ТЕХНОПЛЮС

Исполнительный директор должен исходить из утвержденного принципа: ТехноПлюс — единый сервисный центр IBS Group. Компания концентрируется на сервисном обслуживании, технической экспертизе, инженерном качестве, клиентском исполнении и операционной эффективности.

4. ОПЕРАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Исполнительный директор должен построить регулярный управленческий ритм, при котором проблемы выявляются до того, как превращаются в кризисы.

• еженедельный операционный обзор ключевых сервисных показателей;
• ежемесячный разбор финансового и операционного результата;
• контроль плана трансформации и статуса инициатив;
• анализ отклонений и первопричин, а не только симптомов;
• фиксированные владельцы решений и сроки исполнения;
• матрица эскалации для критических сервисных и межфункциональных проблем;
• единая панель управленческих показателей;
• регулярная работа с регионами и фактической фронтовой реальностью.

5. СКВОЗНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

Ключевой объект управления — не отдельный отдел, а результат сквозного процесса.

• описать и утвердить ключевые процессы в логике текущего состояния → анализ → целевая модель;
• устранить дублирование функций и ручные обходные пути;
• разделить роли, полномочия и контрольные точки;
• ввести матрицу ответственности и межфункциональные соглашения по срокам/качеству;
• обеспечить понятные правила эскалации;
• связать процессные показатели с финансовым результатом;
• не разрушать работающий процесс до появления более сильной и измеримой модели взамен
• понимать структуру доходов, затрат и маржинальности сервисного бизнеса;
• понимать влияние ФОТ, переработок, логистики, запасов и повторных выездов на себестоимость;
• уметь читать управленческий отчет о доходах и расходах, движение денежных средств и ключевые показатели баланса;
• оценивать экономику инициатив и инвестиций;
• не принимать решения о численности, запасах, автоматизации или процессах без финансового обоснования;
• совместно с Финансовым аналитиком оценивать фактический эффект после внедрения изменений.
• качество и устойчивость сервиса;
• сроки выполнения заявок и соблюдение сервисных обязательств;
• первичное устранение неисправностей и повторные выезды;
• нагрузка инженеров и региональное покрытие;
• переработки и их первопричины;
• технические стандарты и база знаний;
• профессиональные грейды и развитие инженерной экспертизы;
• резервирование критических ролей и снижение зависимости от отдельных специалистов.

9. ЦЕПОЧКА ПОСТАВОК И РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Исполнительный директор должен обеспечить связность технического сервиса и цепочки поставок. Закупки, склад, логистика и транспорт должны работать как единый процесс обеспечения сервиса, а не как набор самостоятельных функций.

10. ДАННЫЕ, АВТОМАТИЗАЦИЯ И ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Исполнительный директор должен обладать высокой цифровой зрелостью и понимать, что информационная система является инструментом бизнес-процесса, а не его заменой.

• обеспечить единые источники управленческих данных;
• устранить дублирующие цифровые маршруты там, где они создают разные версии процесса;
• требовать качества и прослеживаемости данных;
• использовать аналитику для первопричин, а не только для отчетности;
• внедрять искусственный интеллект после стабилизации процессов и данных;
• оценивать цифровые инициативы по измеримому бизнес-эффекту.

11. ЛЮДИ, ЛИДЕРСТВО И КУЛЬТУРА

Исполнительный директор должен быть носителем зрелой управленческой культуры. Его задача — не формировать собственную «команду лояльных людей», а создавать сильную систему руководителей, которые способны сотрудничать и отвечать за общий результат.

• нулевая терпимость к интригам, коалициям и дискредитации коллег как способу управления;
• прямой профессиональный диалог: говорить с человеком, а не о человеке;
• развитие горизонтального взаимодействия между функциями;
• ответственность руководителей за качество команды и рабочей среды;
• делегирование без потери контроля результата;
• обратная связь на основании фактов и поведения;
• формирование психологической безопасности без снижения требований к результату;
• развитие преемников и снижение персонозависимости.

12. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПРОФИЛЬ

• значимый управленческий опыт в операционном руководстве, сервисном, техническом, инфраструктурном или технологическом бизнесе;
• опыт управления несколькими взаимосвязанными функциями и сквозными процессами;
• практический опыт трансформации или перестройки операционной модели;
• сильное процессное и системное мышление;
• понимание финансов бизнеса, рентабельности и экономики решений;
• опыт управления через показатели, данные и регулярный управленческий цикл;
• понимание цифровизации, автоматизации и архитектуры данных;
• умение строить сильную команду руководителей и делегировать;
• опыт взаимодействия с собственниками, Советом директоров или высшим руководством;
• желателен опыт распределенной региональной операционной модели.

13. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОРТРЕТ

• эмоционально зрелый и устойчивый;
• не вовлекается в офисные коалиции и личные конфликты;
• умеет слышать разные позиции, но принимает решение в интересах бизнеса;
• не повышает управляемость через страх и давление;
• способен принимать непопулярные решения и объяснять их логику;
• сильный в приоритизации и дисциплине исполнения;
• не микроменеджер, но способен глубоко погрузиться в проблему при необходимости;
• интеллектуально честный: способен признать ошибку и изменить решение при появлении новых данных;
• требовательный к результату и одновременно уважительный к людям;
• ориентирован на систему, которая работает независимо от его личного присутствия.