Руководитель HR-направления / Head of HR

О компании

Юникадр — детский фотопродакшн, работающий в Санкт-Петербурге более семи лет.

Ежегодно мы фотографируем более 200 000 детей в 300 учебных заведениях города. В сезон одновременно работают более 30 съемочных команд, а в производственных, сервисных и офисных процессах участвуют несколько сотен специалистов.

В постоянной офисной команде работает около 20 человек. Руководители подразделений управляют командами численностью от 50 до 100 сезонных исполнителей.

Компания продолжает расти. Мы ищем руководителя HR-направления, который возьмет на себя подбор, развитие руководителей, кадровые процессы и устойчивость команд.

О роли

Руководитель HR-направления будет работать напрямую с собственником компании и отвечать за HR-функцию целиком.

Основные задачи роли:

• обеспечить своевременный массовый набор сезонных сотрудников;
• повышать качество подбора и удержания сильных специалистов;
• помогать руководителям развивать команды и требовать качественного результата;
• своевременно выявлять кадровые, управленческие и коммуникационные риски;
• поддерживать юридическую и организационную корректность кадровых решений;
• выстроить HR-функцию так, чтобы кадровые и управленческие вопросы решались на уровне руководителей и HR без постоянного вовлечения собственника.

Роль предполагает личное участие в работе. Руководителю потребуется самостоятельно проводить собеседования, разбирать сложные ситуации, контролировать воронку найма и организовывать исполнение HR-процессов.

Через год мы хотим видеть HR-функцию, которая обеспечивает компанию сильными людьми, помогает руководителям становиться сильнее.

Зоны ответственности

Массовый и точечный подбор

• планирование сезонной потребности в персонале;
• организация массового набора фотографов, администраторов, помощников и производственных специалистов;
• подбор и найм офисных сотрудников и руководителей;
• формирование профилей должностей и критериев оценки кандидатов;
• выбор и контроль каналов привлечения;
• управление воронкой подбора и сроками закрытия вакансий;
• организация групповых собеседований и оценочных мероприятий;
• личное участие в подборе ключевых сотрудников;
• анализ качества найма после выхода сотрудников;
• формирование кадрового резерва на будущие сезоны.

Адаптация и удержание

• организация системы адаптации и прохождения испытательного срока;
• анализ причин увольнений и повышение качества удержания сотрудников;
• выявление перспективных сотрудников и развитие кадрового резерва;
• развитие системы наставничества, обучения и карьерного роста.

Работа с руководителями

• помощь руководителям в подборе, развитии и удержании сотрудников;
• развитие управленческих компетенций и культуры обратной связи;
• сопровождение сложных кадровых решений и конфликтных ситуаций;
• выявление управленческих проблем и помощь в их устранении.

HR-процессы и организационное развитие

• актуализация должностных инструкций и локальных нормативных документов;
• описание зон ответственности и критериев оценки;
• участие в разработке KPI;
• контроль кадровых процедур и соблюдения трудового законодательства;
• снижение кадровых и репутационных рисков;
• развитие HR-процессов по мере роста компании.

Внутренние коммуникации и HR-бренд

• мониторинг состояния команд и выявление кадровых рисков;
• развитие внутренних коммуникаций и корпоративной культуры;
• развитие HR-бренда компании;
• подготовка предложений по повышению эффективности взаимодействия между подразделениями.

Команда

В прямом подчинении:

• офис-менеджер с перспективой развития функции внутренних коммуникаций;
• координатор команд;
• интервьюер;
• SMM-специалист по HR-бренду, которого предстоит подобрать.

При необходимости могут привлекаться внешние специалисты по трудовому праву, кадровому делопроизводству, обучению и подбору.

Ожидаемый результат работы

В течение первого года:

• сезонный персонал набирается в необходимом количестве и к установленным срокам;
• руководители получают понятную поддержку по вопросам управления командами;
• требования к сотрудникам закреплены в должностных инструкциях и регламентах;
• качество найма оценивается после выхода сотрудников;
• снижается число случайных, конфликтных и неподготовленных увольнений;
• сильные сотрудники получают понятные возможности для развития;
• кадровые проблемы выявляются раньше, чем начинают влиять на производственные и финансовые результаты;
• собственник меньше участвует в ежедневном разрешении кадровых и межличностных вопросов.

Требования

Нам особенно важно, чтобы вы уже:

• самостоятельно строили HR-функцию или несколько HR-направлений;
• организовывали массовый подбор;
• работали напрямую с собственником или генеральным директором.

Будет преимуществом

• опыт в сервисном, производственном, ресторанном, гостиничном, розничном, логистическом или event-бизнесе;
• опыт сезонного или проектного найма;
• опыт взаимодействия с самозанятыми и исполнителями по договорам ГПХ;
• опыт развития руководителей среднего звена;
• опыт создания кадрового резерва;
• опыт управления HR-брендом и внутренними коммуникациями;
• опыт автоматизации рекрутмента и HR-процессов.

Условия

• работа из офиса в Санкт-Петербурге;
• полная занятость;
• прямое взаимодействие с собственником;
• возможность влиять на подбор, развитие руководителей и внутренние процессы компании;
• офис-менеджер в подчинении;
• возможность сформировать функцию HR-бренда.

Доход

• фиксированная часть — 180 000 ₽;
• переменная часть — до 40 000 ₽ по результатам работы;
• Дополнительный годовой бонус за измеримый вклад HR-функции в качество команды, удержание сильных сотрудников и рост эффективности бизнеса. Размер бонуса заранее не ограничиваем формально и обсуждаем по фактическому результату.

Переменная часть зависит от выполнения плана найма, качества нанятых сотрудников, их прохождения испытательного срока, оценки со стороны руководителей и реализации согласованных HR-проектов.

В сопроводительном письме просим ответить на три вопроса

1. Какой массовый подбор вы организовывали: кого, в каком количестве и за какой срок?

2. Как вы оцениваете качество найма спустя 2–6 месяцев после выхода сотрудника? Какие показатели используете?

3. Приведите пример, когда ваша работа с сотрудниками или руководителями дала измеримый результат для бизнеса.