Коммерческий Директор (сегмент телеком)

Формат работы:

Гибрид: на испытательный срок — 2 недели в месяц в Перми; далее — от 1 недели в квартал + по задачам. Релокация не требуется.

О компании:

Публичная группа, лидер рынка, крупнейший производитель оптического кабеля в России и СНГ (основана в 2007, Пермь). Доля телеком-рынка ~28% в деньгах, ближайший конкурент — 12%. В июне 2026 группа провела IPO на Московской бирже, привлечено ~2 млрд руб., капитализация ~10 млрд руб. Публичный план: выручка ~7,5 млрд руб. в 2026 году с ростом до ~15 млрд руб. к 2030. Приоритет управления — EBITDA и маржа, не выручка: вся система мотивации, включая продавцов, завязана на маржинальную прибыль.

Группа консолидирует отрасль (сделки M&A с оплатой акциями) и выходит на рынок инфраструктуры дата-центров через приобретённый актив — решения связности ЦОД, клиенты: Яндекс, банки. Логика тренда — «кирки и лопаты для золотой лихорадки ИИ»; бенчмарк — Corning.

Подчинение: Операционному директору. Член Правления, входит в совет директоров ЦОД-актива группы, где доля 51%.

Индустрии:

Телеком (~60% выручки) + спецкабели (включая экспорт) + программа выхода на рынок ЦОД/СКС. P&L контуры: выручка и маржинальная прибыль.
Энергетика, подводный кабель (ГОЗ) управляются отдельно и в периметр ответственности КД не входят.

Фокус роли:

1. Телеком: самый большой и самый конкурентный контур группы требует наведения системного порядка — прозрачные каналы продаж, дисциплина, защита маржи на стагнирующем рынке, а также M&A.
2. Спецкабель: самый прибыльный «бутиковый» бизнес - систематизация в уже освоенных нишах, выход в новые.
3. ЦОД/СКС: построить машину входа на новый растущий рынок и обеспечить синергию — насыщение решений ЦОД-актива кабелем Основного Актива. В команде уже работает руководитель проектных продаж; дилерская сеть — 16+ партнёров по РФ и СНГ.

Приобретаемые телеком-активы будут вливаться в операционную компанию — периметр роли растёт с каждой сделкой. Координация коммерции группы будет выстраиваться вокруг сильнейшего коммерческого лидера.

Ключевые задачи первого года:

• Выстроить систему продаж и клиентского сервиса: целевая структура отделов, SLA, маршрутизация запросов, воспроизводимость.
• Внедрить управленческую дисциплину: прозрачная отчётность, контракты результата с руководителями направлений, полная прозрачность каналов.
• Открыть сегмент ЦОД/СКС: команда, продукт, первые контракты; интеграция коммерции ЦОД-актива и синергия по кабелю.
• Обеспечить выполнение публичного плана: рост доли телеком-рынка к 40% и рост маржинальной прибыли.

KPI двухскоростные: телеком — маржинальная прибыль и прозрачность с первого квартала; ЦОД — вехи входа в первый год, маржинальные требования со второго.

Требования к успешному кандидату: опыт и компетенции:

• 7+ лет управления B2B-продажами, масштаб управляемой выручки от 3 млрд руб.
• Отрасль — широкий B2B: промышленное оборудование, электротехника, инженерная инфраструктура, телеком-оборудование. Знание кабельного рынка не обязательно; обязательна способность быстро освоить продукт
• Методология проектных продаж — обязательна: specification selling, работа с проектными институтами, циклы 6–18+ месяцев, защита маржи через прописание в документации
• Опыт интеграции приобретённых активов в систему продаж (post-merger integration) — обязателен: объединение команд, клиентских баз и каналов без потери людей и выручки
• Подтверждённый эпизод вывода компании на новый рынок / открытия направления с нуля
• Трек построения или трансформации коммерческой структуры с измеримым ростом доли рынка
• Опыт управления дилерскими/дистрибьюторскими каналами производителя — сильный плюс
• Управление через данные: CRM-дисциплина, воронки, юнит-экономика каналов. Опыт публичной компании — плюс

Лидерский профиль кандидата:

• Мышление в терминах маржи, а не оборота;
• Энергия действия: быстрые решения, личный драйв, умение убеждать и вести за собой — тип «деятеля», а не «аналитика»;
• Лично открывал стратегических клиентов и способен выйти «в поле» в первые месяцы — но сила в построении механизмов, работающих без него;
• Прозрачность как ценность: открытая отчётность — своя и команды; органическая нетерпимость к «чёрным ящикам» в каналах;
• Ассертивность: жёсткий спрос за результат при уважении к людям;
• Партнёрская зрелость: устойчиво работает рядом с сильным собственником-основателем и операционным директором — аргументирует свою позицию, но не соперничает;
• Бережность к приобретённым командам: опыт работы с основателями купленных компаний с сохранением людей и результата;
• Внутренний локус контроля: способность принять ответственность не только за достижения, но и за неуспехи.

• Конкурентноспособная компенсация (оклад + бонус по выполнению КПЭ)ж ДМС